苏宁张近东
大刀阔斧的“苏宁号”潜艇
苏宁不是为了创新而革故鼎新，而是要把既有资源不断优化和配置，不丢企业核心
张近东驾驶的“苏宁号”更像是一艘潜水艇，全力扎入互联深海一探究竟，岂料航程曲折坎坷。
1995年曾率先在国内家电流通领域尝试连锁经营的苏宁，在2009年网络大潮面前，再度灵敏察出电子商务的旗鼓声，同年8月即推出电商平台苏宁易购，成为传统企业向互联网企业转型的先驱者，非电器商品种类也向百货、图书等全品类扩展。
第二次转型已时过五年，苏宁都干了什么？
2009-2011，战略探索；2012-2013，战略布局；2014，战略执行。
2009年，苏宁收购日本3C零售连锁巨头Laox。2010年2月，B2C电商平台正式上线。2012年，并购母婴类电商红孩子；同年启动O2O零售模式，坚定不放弃1600家门店，欲做沃尔玛+亚马逊的完美融合体。2013年初明确提出“店面+电商+零售服务商”模式；2月更名为苏宁云商；6月宣布线上线下同价策略；9月提出“一体两翼”云商模式——以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台；10月战略投资视频网站PPTV。2014年1月，收购团购网站满座网；2月获国际快递业务经营许可；3月，张近东钦点研究物流多年的侯恩龙接管物流，发力线下筹码；7月8日，苏宁众包上线。
此番大刀阔斧、敢为人先，不料饱受质疑，市场一曰其转型过激过猛，并被互联网牵着鼻子走，用户体验不佳；二曰放不下门店包袱，O2O未真正打通线上线下空间，线下商店沦为鸡肋、甚至其他商户的试用间；三曰由于保留了实体店铺，自营仍是核心业务，B2C开放平台成摆设，给予联营的空间小；四曰缺乏互联网基因，只是披上电商的洋装，在新兴领域照搬传统做法，管理机制也保留着连锁时代的集约管控、标准化复制和大兵团作战方式，无太多突破性变革。
事实也证明，此次转型的确坎坷不易。虽苏宁规模逐年扩大，但盈利不如人意，2012年净利润较2011年下降44.37%，2013年净利润3.66亿元，同比再降86.32%。苏宁云商今年上半年亏损7.49亿元，为公司上市10年来首次出现半年报亏损。不过，该公司今年二季度亏损幅度收窄，营收环比增长23.71%。
面对质疑，苏宁领导团队显得从容不迫。一方面大度表态不惧分流：真正的敌人是我们自己，消费者愿意到苏宁比价体验，苏宁就是最大受益者；一方面自我开脱：只是比别人先行一步、早点犯错误、更早体会到教训，“已看到从弯道转向直道的曙光”；一方面更直面痛点、虚心总结教训：从商品到产品、从价格到价值、从服务到体验，互联网新工具要求掌握新技能。
但他们坚持认为战略无错，自信只需纠正操作层面的偏差。到底是顽固还是洞见？
“胜者不会是紧盯记分板的人，”张近东说，苏宁不是为了创新而革故鼎新，而是要把既有资源不断优化和配置，不丢企业核心。这样一份闲淡是愚是智，人们傻傻看不清楚。前五年为苏宁新模式“盖楼”，今年“装修”，住起来究竟怎样，且等明后年说。
至少他向前总能看到发展，向后总能反思出问题，而这，都需要勇气。
