陈泳佳
乐野科技CEO，亲子约创始人
周鸿祎（左）和刘强东（右）都是“70后”企业家
按照出生年份和行事风格，中国的企业家们可以简单分为“70前”和“70后”。“70前”属于曾经成功的一代，他们的思维模式和管理方式，明显带有上一个时代的痕迹，同时他们的企业依然还在发挥着重大作用；而“70后”属于新锐企业家，包括目前绝大多数的互联网公司的CEO们。这类企业家有些是从传统企业转型而来，有些是直接就是成长在互联网时代，但他们都有一个相同之处，那就是身体力行地把自己的企业置于一个全新的管理思维中去实践。
毫无疑问，“70前”企业家将会老去，他们应该逐渐把企业交给下一代，要么利用自己的成功果实享受下半生，要么继续充当“太上皇”的角色去审视这企业的发展。所以，我也很乐意把一些他们认为不可思议的所谓新锐观点与他们分享——这些观点正在被验证，但不管如何，这是时代的印记。
平衡，即死亡
有一天，我和一个叔叔级别的企业家吃饭。期间，他身体往后一仰，松了一口气，说：“这么多年，我终于把企业做到了这么完美的状态了。”他所谓的完美，就是企业运作一切顺利，各个部门配合良好，订单情况和生产情况平衡，在他看来，公司已经进入“平流层”轨道，一切完美。
于是，我给他讲了机器的案例。当年我们买的586电脑，内存、CPU以及操作系统也是“配合完美”，但现在已经被遗忘了。当年的泰坦尼克号，它的动力系统、安全系统、舒适系统也堪称完美，最后还是敌不过一个意外。这时候，叔叔的脸色已经有点难看。然后，我又给他讲了生物界的案例，猿猴进化到人，就是因为猿猴并不完美，四脚走路没办法适应草原上过高的草，看不到前方，才不得不很痛苦地学会站立；人体体内也是因为有了各种病毒细胞，才让我们不断地进化，身体素质不断增强。
“70前”企业家追求公司平衡，甚至会花上一两个月时间，协调财务部和业务部门的关系，跟他们讲大局观念，跟他们讲互为平衡。“70后”企业家却对平衡非常恐慌，甚至故意制造冲突，故意产生“灰度”。
2011年，腾讯已经成为中国的“独角兽”企业，整个公司围绕着QQ这个产品进行布局，一切貌似完美。这时候，他们却推出了微信。当时，公司内部争议很大，很多人不解：既然有了QQ，何苦又弄出一个微信？并且，当时同时启动微信项目的，也不止张小龙的广州研究院，还有另一个团队——成都研究院。这样的局面似乎有点乱，但是，正是这样的冲突和“乱”，让马化腾终于拿到了中国移动互联网的第一张船票。毫无疑问，没有微信，中国的移动互联网产业，将是另外一种格局。
平衡意味着死亡，冲突却能推动进步。而那些在冲突中失控、没落的，只不过是对冲突和灰度的把控出了问题而已。这是一个关于企业结构的重大问题。
管控，即瘫痪
我承认，接下来的这个话题，的确是激怒了这位叔叔。这个视企业为生命的企业家甚至连员工生孩子都要上门祝贺，员工父母生日，他都要亲自打个电话去问候。而我却认为，这些温情管理只不过是一种政治需求，通俗讲，就是您老人家不过就是想让员工对你感恩戴德呗，而背后的目的，却是为了更好地管控员工。
在老人家生气之前，我赶紧又讲了两个故事。一个是关于小蜜蜂的，另一个是关于某航空公司的。如果把一块石头砸进蜂巢里再观察，会发现小蜜蜂赶紧散开，然后又立刻聚过来，该干嘛还是干嘛，而其中一小部分蜜蜂则开始修复被破坏的蜂巢。被砸的小蜜蜂不会赶紧去向上级汇报，然后等着领导蜜蜂来指挥救灾。而曾经在白云机场，我们一群愤怒的旅客，却被某航空公司员工的一句“对不起这个要请示领导”彻底激怒了。我们因为天气原因被赶下飞机，到了下半夜，其他航空公司的飞机开始起飞，而我们却一直在等该航空公司的员工“请示领导”——领导显然是喝多或者睡着了，一直没有接电话。旅客很愤怒，航空公司的工作人员却委屈万分，因为按照“公司规定”，必须征得领导同意，才能让已经下了飞机的旅客，重新上飞机走人。
在一个平缓发展的时代，管控是有价值的，它代表着秩序和执行力。但是，当我们处于一个高速发展的时代，一切经验和资历开始显得无关紧要，领导们凭什么来管控？凭地位和资历？凭股权和职位？即使是公司的总经理，让他去管控公司新成立的大数据挖掘部门试一试？或者，让一位“60后”领导来谈谈关于“90后”用户的拓展和维护思路？
在人类的历史上，所有管控背后的目的多是政治需要，而非发展需要。宋朝皇帝杯酒释兵权是为了管控，但也造就了宋朝大国弱兵的局面；明朝皇帝除掉开国功臣是为了管控，但也造就了燕王起兵朝中无人可用的局面。多少企业的问题，就是出在一个太喜欢管控、却又缺乏能力的领导身上，而到了移动互联网时代，一切都是新的，明天都在变化，管控能力更应该被弱化。
扁平，即智慧
那么，移动互联网时代的新锐企业，应该怎么做呢？我再举一个蜂巢的例子。人类总惊叹小小蜜蜂的能量，因为不管是分工还是协作，不管是建设蜂巢还是采花酿蜜的流程上，它们都有着人类不可思议的资源最优配置模型。但是，我们也发现，蜜蜂除了一个负责生孩子的蜂王之外，整个组织，却是扁平的。
传统企业很喜欢层级，大家耳熟能详的名词有总裁、副总裁、总监、副总监、经理、副经理、主管、副主管等等。某大型国企的一个员工跟我说，他的职位终于到了12级，我问最低的一级是多少，他自豪地说，40级。华为的任正非有一句名言，“让听到炮声的人做决策”。请问，40级的员工听到了炮声，1级的人能做决策么？估计炮火都炸到了20级，1级的领导还在做天地祥和的报告。
所以，扁平的员工层级逐步在新锐企业中兴起。小米就是这种模式，而很多互联网创业企业也是如此，除了几位联合创始人，其他的都是员工。当我们无法管控的时候，最佳的模式就是让员工自己管控自己，也就是所谓的“执行者即为决策者”。
在传统产业中，一切流程都是很成熟的，所以员工不需决策，只需要执行上级的指令即可。但是，在移动互联网时代，一切都处于变化中，没有任何成熟模式可以复制，这时候再坚持等待上级下达指令，就非常扯淡了。只要员工充分理解和领会企业的战略，然后根据市场和用户的变化来及时决策并立即执行，才能适应无处不在的变化。
但是，这里又涉及到一个传统企业家非常担心的问题，即商业伦理道德。一旦员工站在企业的对立面，他们的决策和执行很可能就会伤害到企业的利益。这也是很多传统企业转型失败的根本原因，同时也是很多新锐企业启动合伙人体制的重要原因。任何人只要可以决策和执行，势必优先考虑自身利益。所以，如果企业能够把公司利益和员工自身利益捆绑起来，也就能够解决这个问题。同时，决定自身利益的不应该是资历或经验，而是员工输出价值的大小。
显然，我们处于一个高速发展和不断变化的时代。那些曾经的成功者也许会更加不适应这个时代，因为他们原本沾沾自喜的成功经验，已经非常容易成为一种绊脚石。很多新锐的管理观点还需要被验证，可能并不成立，或者很快没落，但是，每一个企业管理者除了拥抱变化，已经别无选择。
