白客
资深媒体人
应对舆情危机，应该成为企业管理的重点工作之一
这些年，就舆情危机的应对而言，很多企业经历了两个阶段。早期是片面和茫然，过于重视上级的意见和媒体的报道，却忽视社会和网络舆论，以至于吃了很多苦头，甚至经常由舆论危机引发产品危机甚至企业的生存危机；而现在虽然重视程度提高了，客观条件也相对完备，响应、处置和引导也比较及时，但总体上看，多数还是带有“条件反射”和“应急响应”的被动的特征。
如何从被动应对转化为主动备战呢？应当从四个方面入手。
思想建设：舆情工作，不仅仅是“灭火”
首先要正确认识“舆情工作”。许多企业领导人将舆情等同于“情报+公关+热点应对引导”，这虽然也没错，但绝不是全部。舆情团队的角色不只是“千里眼”、“顺风耳”和“灭火队”，还是“外脑”和“智囊”；舆情工作也不只是对危机的事后应对，而应该贯穿于企业生存发展的全过程，涉及到企业组织的上下左右各方面。因此，应当树立“大舆情”观念，从系统工程的角度来看待“舆情+治理”。
其次要正确认识危机。危机既有偶然因素也有必然因素，虽然大多数危机事件看似偶然，但仍然存在着必然的根源。企业从“肌体”到“头脑”，从组织管理到价值理念，如果存在问题，在日常的生产经营活动中一定会有所显现，而危机事件只是一次集中的外显和爆发。“危机”是“危中有机”，有时可能暴露潜在问题，逼迫企业做出改变；有时也可能通过外界苛刻的质疑，进一步证明企业的产品和声誉。
从更深层面上看，企业的基本价值观，决定着舆情工作的方式、效果。是远见还是短视、是进取还是守成、是官僚还是民主、是诚实还是技巧，这些企业文化概念虽然谈不上绝对的黑白对错，但确实会影响舆情和公关工作的风格和效果。比如在“淘宝战工商”事件中，阿里把火力对准单个官员而非整个部门，以店小二个人身份发声，挟中小商家反击等，都属于公关技巧，既出了狠招，又留了余地；但从“诚实”的层面看，“假货”是无法回避的关键问题，如何正确面对，如何让公众对这一问题的原因、淘宝平台的努力和未来的前景预期等等有客观的认识，恐怕是比“委屈”更重要的事。有企业资深公关经常讲“道重于术”，也值得深思。
组织建设：组织越灵活，应对越有效
第一个层面是专业的舆情团队。罗永浩曾总结自己在锤子手机运营早期的错误：舆情应对缺乏专人、不够专业。罗永浩对记者发飙，不全是因为个人脾气，还在于他作为企业负责人“每次都自己接电话”，面对反复的质疑不烦躁也很难。显然，当时的老罗缺少的就是专业的公关和舆情团队。面对投资人“媒体公关怎么做”的询问，老罗的回复是“我们全是正面报道，不需要媒体公关”，就显示出当时的他对企业过于自信，对舆论环境过于乐观。
企业应当有一个相对稳定的自建团队，同时可借助外部专业力量。相关成员要熟悉企业和行业，有媒体资源和媒体从业经验，有舆情分析能力，尤其不能缺少长年观察舆论场、熟悉其历史与现状、人物与恩怨的人，他们的经验和直觉是宝贵的财富，可以避免“加多宝恭喜作业本与烧烤齐名”这样的“文案事故”。对于已有团队，要着力推动其向由向“外脑”、“智囊”、“桥梁”的方向提升和转变,既能够在舆情分析应对方面有更深远的智识，又能够为企业的各项决策发挥更大的作用。
第二个层面，是企业整体组织体系的改造优化。这一点常常被忽视，但是解决深层次问题必须触及到这个维度。
从横向看，这涉及到跨部门的信息共享、分析研判、协调指挥、信息发布等机制，甚至是行业内的协调联动机制，因为有时企业危机会外溢成为行业危机。2012年6月12日，罕见的雾霾笼罩武汉，“锅炉爆炸”、“氯气泄漏”等谣言不胫而走。湖北日报社、武钢、化工企业集中的青山区环保局、武汉市环保局、武汉市政府、湖北省政府、省环保局，各司其职迅速启动调查，通过各自的官方微博、网站、电视、新闻发布会等，在数小时内滚动发布信息，及时回应疑虑澄清谣言，公布雾霾主因，消除了恐慌情绪。这一案例尽管来自政府部门和媒体，但其中的共同响应、分工协作的“组合拳”模式，很值得企业尤其是大型企业借鉴。
从纵向看，这涉及到信息传递、决策体系的优化。尤其是一些大型企业，有时发现信息并不慢，但一线人员缺乏决策权，向高层传递的渠道又不畅通，常在“逐级请示、层层报告”中贻误战机。比如2014年某大型跨国车企遭遇的产品质量危机中，一线舆情部门对舆论质疑发现报送的很及时，但层层上报，关键决策岗位下午四点下班、周末双休，有时一条微博回应要拖十多个小时，最终应对效果可想而知。当前重点是在保证方向和控制风险的同时，适当减少层级、增加授权、提升信息传递和决策的效率，提高组织的灵敏度、灵活度。许多大型企业都有“官僚病”，可以说，影响企业舆情应对效果的不止是公关部门的能力，还有企业整个组织的灵活度，现代社会的竞争，很多时候不是“大鱼吃小鱼”，是“快鱼吃慢鱼”。
机制建设：逐级划圈？小心被“吊打”
首先是突发舆情事件应急，要有监测、预警、分析、处置、沟通引导、事后评估等一整套流程和预案，仅凭经验即兴发挥，难免自乱阵脚、引发次生灾害。其次，更重要的是舆情与决策融合的机制，企业应当将舆情的收集研判机制纳入日常决策工作，象媒体的“编前会”一样定期分析研究与行业、企业有关的各类信息和舆情。
舆情还应当进入企业生产经营管理的全环节。比如对于重大项目和活动以及重要的方案和文案，在制定阶段要了解社情民意，吸纳整合企业内外各方面的意见建议；公开发布之前，要进行“舆情预判”，如果只是按照常规的机制逐级划圈、直接发布，被“吊打”的概率会大很多；在项目、工作的执行阶段，还应进行舆情反馈的收集，以及时调整改进；在结束之后，还应结合舆情信息进行综合评估，做到既关心数据效果，也要关心利益群体和社会舆论的看法评价，不能“见事不见人”。
以上是比较关键的，其他的还有一系列机制。（1）与媒体的日常沟通机制。认识到媒体是需要新闻的，日常主动联系、主动供料，面对疑虑时接受采访、邀请来企业调查,这种积累在危机到来时可以成为重要缓冲。现在相关工作还应覆盖到知名自媒体。（2）企业信息发布管理办法。在危机事件中统一信息发布的渠道、口径；在日常工作中，对于企业领导人和成员的公开发言、个人形象、个人社交媒体账户管理、媒体采访应对等，都要有明确的规定，并且让企全员知晓，每个成员都不能成为企业的舆情风险点。（3）企业自媒体建设。目的是什么、发什么、怎么发、不发什么、谁来决定，相关工作团队、权限和流程，都要明确。
能力建设：除了智商，还要有“舆商”
一是舆情分析研判能力建设。现在社会和舆论场都空前复杂，基于直觉和道义的简单分析很容易误导决策。因此无论是宣传、公关部门还是企业的其他决策岗位，都应该增强舆情的分析研判能力建设。就专业舆情分析人员而言，要兼顾传播学等专业知识、相关历史人文知识、逻辑分析能力、文字表达能力、对企业与行业背景的了解；除了理论学习，实际观察和交流很重要，还离不开对一些重要舆情案例的深入跟踪分析，有的案例要跟踪数月甚至数年，亲自收集和浏览大量的第一手机资料。对于分析团队而言，整体能力还与领导者的经验能力、团队合作的方式、技术手段、调查研究的方式有很大关系。
二是不能忽视组织成员的“舆商”建设。“舆商”是笔者发明的一个词，指“舆论智商”和“舆情智商”。大家刷微博和微信朋友圈都有感受，有些亲朋好友、甚至领导干部、专家学者，经常被许多垃圾信息、谣言、偏激情绪所误导，也看不出媒体报道中有什么明显的偏颇和漏洞；一些人别人讨论问题的时候，连逻辑自洽都做不到，经常前后矛盾；还有一些人，对于显然会引起舆论哗然的言行，自己完全没有预感，这些都是低“舆商”的表现。
“舆商”和“媒介素养”有部分关联，具体包括：对媒介公共属性和商业属性的认识；对舆论场特征的了解；舆情信息的甄别能力；舆情信息的加工、分析能力；沟通表达能力等等。
对于企业领导人和高管，“舆商”底线是不要成为企业舆论危机的制造者，不要成为企业形象的对立面，高线是面对复杂的舆论场，包括面对企业内部的各种舆论，具备较深的分析判断能力和危机预见能力。对于普通员工，涉及如何合理分析处理工作中涉及的各种舆情信息，如何看待涉及企业、行业和个人的舆论评价，网上网下言论要注意什么，如何在企业内部理性、高效地沟通讨论等等。
总之，要跳出“应对”的习惯性思维，从更为根本和长远的视角来看待“舆情”和“危机”。认为“今天没有热点就可以安心睡觉”，往往可能会有更大的隐患。
