马明哲的平安战略

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梁敉静/文

7月28日晚间，深圳发展银行(下称“深发展”)发布公告称，深发展关于发行股份收购平安银行股份的交易已正式实施完成，深发展成为中国平安保险股份有限公司(下称“平安”)旗下的控股子公司，平安银行成为深发展的控股子公司。

时隔不久，8月18日，深发展又宣布获得平安不超过200亿元的注资。业界认为，预计交易完成后，平安对深发展的持股比例最少将提高至59.44%，最高不超过61.36%。

不久前，本刊记者获悉，平安寿险正式成为继中国人寿获得PE的投资牌照之后业内第二家获此牌照的险企，同时还获得了业内首个保险资金不动产投资牌照。

在打开了PE、不动产投资大门之后，平安的银行、保险、投资俨然已成三分之势，马明哲的金融控股帝国之梦已然成型，平安的综合金融大幕开启。

这一切，距离平安董事长马明哲在公司2011年寿险会议上说“综合金融很难很复杂”这句话，还不到4个月。

与遍地撒花的中信和光大相比，马明哲的平安综合金融战略简单而直接。分析人士认为，平安的战略就是依托保险主业，通过并购兼并、投融资等方式做大弱势领域，迅速成为行业领先者，最终走向金融集团。

创立之初

有人说，平安是“眼下中国仅有的一家由企业创始人明确而强烈的战略意图推动而逐渐成形的金融控股集团公司”。身为中国A股最高薪酬CEO的马明哲在20多年前，也许根本想象不出现在的平安。

坊间流传这样一个故事，当年原中国银行和中国建设银行行长王雪冰在多位国有企业老总面前曾宣称:“我42岁时就当了行长，你们呢?”马明哲则嘲弄王雪冰道:“我28岁就当上了全国第二大保险公司的总经理，你王雪冰42岁当行长，也真不容易。”

然而，这个故事与其他说法稍微有些出入。

据传，1955年出生的马明哲，28岁时还是当时蛇口工业区总经理袁庚的专职司机。

对于他曾经当过司机这件事，马明哲本人并不避讳，但他并不承认是给袁庚开车:“说实话，那时在蛇口，袁董就是个‘神’，能在电梯里遇到都是荣幸，我哪能有给袁董开车的幸运?但是，我早年开过车却是真的。20世纪80年代初，‘医生、司机、猪肉佬’是‘三大宝’，司机乃是一个很风光的职业。”

两年后，他被安排到蛇口工业区社会保险公司。1987年，任蛇口社会保险公司副经理的马明哲被授命全面负责筹备平安保险公司。

1988年3月，由中国工商银行和深圳蛇口工业区招商局分别出资51%和49%的平安保险在深圳正式成立。当时，马明哲32岁，作为招商局的股东代表出任平安保险董事总经理，后被任命为副董事长。此后的23年时间里，马明哲稳坐在平安领导人的位置上。

证监会首任主席刘鸿儒当时经手审批平安，他曾回忆说，约20年多前，他在蛇口工业区的招商银行考察，马明哲西装笔挺地站在门口，说平安就在马路另一边，要他一定过去看看。

刘鸿儒说:“看起来，那实在是一家太小的金融企业:矮矮的一个楼层的门面，几百平方米的办公面积，十几个员工。因为小，而记忆犹新。”

“20多年过去了，与当年为申请和创立平安四处奔波的毛头小伙儿相比，现在的马明哲和整个平安让人刮目相看。”他说。

目前，平安已成为国内三大险企之一，并发展成集多元金融业务为一体的综合金融服务集团。

“估计只有神仙才会在20年前就知道综合金融是个什么概念，反正那时候我们是不知道的。”平安副董事长孙建一在接受媒体采访时说，“目前平安的任何一块内容，都有一个由朦胧变为现实的过程，而平安几乎从没有在冲动之下做出任何决策。”

被称为平安高管“三驾马车”之一的孙建一于1990年7月加入平安，当时他已从事金融工作20年，其中7年在做保险。在后来的11年里，孙建一一直追随马明哲共同创业，与2003年加入平安、2010年退出的张子欣一起，被称为马明哲的“左膀右臂”。

探索综合金融

2009年，在平安寿险高峰会上，马明哲说了这样一句话:“走综合金融道路，我们别无选择。”

麦肯锡公司全球总裁鲍达民回忆说:“我依然记得2000年初和马明哲会面的情景，当时平安还是一家以保险业务为主的非上市公司。在平安原位于深圳市八卦岭的公司总部，马明哲向我描绘了平安的愿景和抱负:希望成为一家横跨保险、银行和资产管理领域的领先的综合金融服务集团。他还和我分享了将平安发展成全球五百强企业的蓝图和计划。”

平安探索综合金融的想法，最早是在1995年提出。

从最初提出这个设想，到整个战略逐步清晰，再到一步步将复杂的战略和规划变成现实，经常有人问马明哲:“为什么要做综合金融?”

他说，原因非常简单，因为综合金融是当今全球金融业的发展趋势，是时代发展的必然产物。“平安的唯一选择，就是顺应客户的需要，顺应市场变化，无论在什么行业，只有顺应市场和客户的要求，企业才能生存并获得可持续发展的源泉和能力。”

他认为，在生活、工作节奏日益加快的现代社会，人们的时间越来越宝贵，他们需要一种能省时省力，多元化、个性化、一站式的服务。

“这些，只有综合金融能够做到。”他说。

金融界有句俗话:“银行是躺着吃饭，证券是坐着吃饭，保险是跑着吃饭。”保险、银行和证券的经营模式、管理理念和企业文化完全不同，保险能否经营好银行?

有这样疑问的人认为，银行提供的是需求性的目的产品，选择权在银行；证券提供的是选择性的目的产品，选择权在证券和客户之间；保险提供的是未来需求的产品，选择权在客户。

因此，银行习惯于等客户上门，保险习惯于主动上门，证券则在两者之间。那么，让保险经营银行，就等于让“跑着的人”去“躺着吃饭”，让“躺着的人”到处去跑客户。

马明哲对这种看法并不认同。

他说，由于市场竞争的激烈，服务观念的转变，在中国最近10多年来，这种不同行业的传统经营模式也在快速地发生变化，三个行业之间的差距正在逐渐缩小和接近。

“在海外，即使是历史悠久的老牌金融机构汇丰、花旗银行，也在全球大规模地引进保险的销售模式和经营理念，招聘保险专才，彻底改变他们传统的客户服务观念和经营模式。”他说。

马明哲还认为，这个质疑还混淆了一个前提，就是认为是使用经营保险的人来经营银行。

他说，平安在探索综合经营的过程中一直强调专业化发展，不是让保险的专业人员去管理银行业务，而是用经验丰富的银行专家来管理银行。

原平安银行的行长理查德，在花旗集团工作超过20年，曾在花旗韩国任总经理，副行长鲍艾礼、何思文也来自花旗银行。

对于“保险和银行差别大，保险的文化和方法不适合银行”的质疑，马明哲回答说，实际上，这个问题的实质是管理的共通性问题。

“管理方法并没有一定姓‘银’或姓‘保’。在真正的管理专家眼里，不管是制造大飞机还是制造自行车，管理的共性都是相通的。”他说。

他说:“国际上有许多从保险起家的集团，如荷兰国际集团(ING)。”

ING集团起步于1984年成立于荷兰海牙的荷兰保险公司，1963年，通过兼并将业务展开到银行，1991年与荷兰第三大银行NMB邮政银行集团合并后，奠定了银行业布局全球版图的根基。

“从目前来看，ING的银行业务经营得十分出色。”他说。

从平安综合金融的发展线路上来看，ING公司的发展思路似乎对马明哲产生了不小影响。

从分业到混业

孙建一回忆说，一开始的平安仅仅是经营财险业务，后来发现财险和寿险其实是不分家的，于是也开始经营寿险业务。

至于后来开展证券业务，他说，当时平安的场地很宽敞，而周围很多证券营业部的场地却是又小又拥挤，于是就想着如果也能开个营业部，估计客户都愿意来宽敞的地方做交易，于是就向当时的人民银行申请了牌照，证券营业部也就顺利开了出来，接着也发现，保险业务员在营业部里向投资者销售保险的效果非常好。这应该就是平安交叉销售模式的雏形。

“在1991年时，我们对平安未来的设想是要拥有财产险、寿险、证券、信托，以及海外控股公司这5块内容。那时候我们对所谓的综合金融的感觉是很朦胧的，只是想让客户有更加方便快捷的服务体验。”孙建一称，“在后来的分业监管改革中，平安的几大业务因为各种原因并没有被分拆，但是在符合分业经营和分业监管的法律前提下，在1997年时，搭建出了大家现在看到的这种公司架构——集团公司并不做具体业务、各子公司之间有严格的防火墙、集团公司以资本为纽带联系各子公司的关系等。”

孙建一提到的分业监管改革正是中国20世纪90年代的分业潮。

1998年，马明哲在平安系统工作会议上，第一次完整阐述了平安十年发展的路径及远景战略，确定了平安的金融控股集团模式。

然而此时，正值20世纪90年代初期高速通货膨胀时期，理论界和监管界开始反省20世纪80年代以来金融业的发展历程，并在“是否需要实行分业经营和分业管理”这一问题上，形成了高度的统一。政府下定决心整顿治理，建立强有力的宏观调控和金融监管体系。

有专家分析，20世纪80年代中期以来，新成立的股份制银行已经在金融各个业务领域畅通无阻，四家国有银行均开办了证券、租赁、房地产、投资等业务，实际上已经进入了混营时代。

虽然这一时期的混业经营模式丰富了金融机构种类，活跃了金融市场，但由于当时法律不健全，市场缺乏应有的自律和风险约束机制，因此，混业经营同时也助长了金融泡沫的形成，导致了这一时期金融业的混乱局面。

专家认为，在当时的背景下，最快和最有效的方法，就是通过立法强行实行分业经营。

1993年12月，国务院出台了《关于金融体制改革的决定》，确定了金融分业经营的方针。1995年，又相继颁布了《人民银行法》、《商业银行法》和《保险法》，奠定了中国金融分业经营的格局。

然而，据业内人士透露，当时被勒令分业经营的保险公司私下里对分业混业孰优孰劣一直存有争论。

即使是现在，这种争论也并未停止。

争论暂且搁置，对于当时的平安来说，造成的实际影响是，马明哲关于综合金融的构想，即“同时拥有产险、寿险、信托、证券乃至银行的牌照，开展集团化经营”，似乎成为了空想。

孙建一曾回忆说:“到1999年的时候，公司确实处在一个很苦的阶段，新产品报上去，一个都不批，说先不急，你们把分业问题搞完；新机构报上去，也一个都不批，也说先不急，你们把分业问题搞完。翻翻公司两年的业绩数字，基本就是停业状态。”

他在接受本刊记者采访时也提到了这段历史:“刚开始平安按照‘集团控股、分业经营、分业监管’的模式开展综合金融时，历经艰辛，付出了很大的代价。受当时政策限制，分业问题解决不了，平安的新机构开设和新产品报批都因此基本停滞；公司为山西、河南等新设机构招聘的人员来了又走，走了又来，迟迟等不到开业。公司内外都有很多声音劝我们放弃，但我们还是坚持下来了。因为我们始终认为，办成一件事，特别是创办企业就是要与各种困难做伴，认准了方向就不能因为压力和挑战半途而废。”

他说:“监管部门要求产、寿险业务分开，这一点公司没有问题，公司内部分业比同业进行得早很多。但监管部门还要求公司把证券、信托卖掉。当时公司认为这些业务都是日后‘综合金融’必不可少的执照，不能卖。”

据马明哲回忆，当时在监管部门的一次会议上，有位领导说:“保险公司就应专注在自己的保险上，把产险业务、寿险业务统统分开，信托、证券都剥离出去!有些人要搞什么综合金融?不是时候!”当时会场上，几百人的目光唰地聚集到坐在右前方的马明哲身上。

在这样的情况下，平安向监管部门报出的方案是集团控股模式，即由一个集团公司全资拥有产、寿子公司和投资子公司，由集团公司对业务、财务、投资等重大决策进行统一管理的分业模式。

即使在整顿风声最紧的时候，马明哲依然非常坚决，想要的金融牌照决不撒手:平安1996年完成了对工行珠江三角洲金融信托的收购，将其更名为平安信托，4月成为平安的控股子公司，成为日后平安在香港联交所和上海证券交易所整体上市的重要组成部分；1991年8月创立的平安保险证券业务部后来于1996年在信托公司名下正式成立为平安证券，2006年，获证监会核准，成为为数不多取得“创新” 试点资格的券商之一。

1999年，美国国会批准通过了《金融服务现代化法》，以及2001年中国加入WTO这两大历史事件，使得理论界又开始了对金融综合经营的讨论。实践中，为了不断深化金融体制改革，促进金融体系对外开放，中国政府以及各级监管机构也对分业经营制度进行了调整。

正如一位专家所说，这时，分业经营体制逐渐松动，出于与外资金融企业竞争和自身发展需要，在分业经营框架下，中国对混业经营开始进行不断尝试。

在这样的背景下，2001年12月7日，保监会正式下发《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》，确定平安按保险集团模式进行分业改革，平安主导的分业模式核心内容通过。

引入“外援”

值得注意的是，在平安的综合金融之路上，引进外资和外籍专家发挥了不容忽视的作用。

原高盛集团董事总经理胡祖六回忆说:“当平安还只是一个年方五岁、稚嫩瘦弱的小企业时，高盛集团就对其进行了股权投资，成为它的国际战略伙伴之一。这是高盛在中国境内的首笔直接投资，也是中国金融机构引进外国资本的最早案例。”

摩根士丹利和高盛进入平安后，在此后10年间，给公司在治理和内控体制方面施加了重大影响，甚至在其与汇丰谈判和上市事件中发挥了重大作用。

然而，与摩根士丹利和高盛刚开始的谈判并不顺利。

第一次与摩根谈判破裂后，马明哲把团队拉到一个大排档吃饭。面对一桌子的饭菜，听完汇报，看着大家兴致不高，马明哲掏出烟点着，悠悠地说:“看来，拿外国人的钱不容易啊。”

孙建一回忆说，谈判整整谈了一年，1994年才签约。对方用每股净资产的6倍价格进入。

“这对公司来说是个胜利。”他说，“外资的加入，使公司股权结构达到了比较理想的状态，也令公司发展进入更良性的循环。外资股东的加盟，可以说是公司历史上真正意义的国际化开始。此后的几年，公司事业转入快车道，迎来了自己业务高速发展和规模急剧扩张的黄金阶段。”

当然，对平安的财务投资，高盛、摩根是明智的。1994〜2004年的十年间，外资股东获得了不低于10倍的回报。

十几年后，在平安海外成功上市的庆祝晚宴上，时任摩根士丹利亚洲总裁兼投资银行部主管的Michael Berchwold毫不掩饰地说，在中国，“贵公司是我们一个绝无仅有的投资机会。”

1996年，在解决平安业务发展超前和管理发展滞后的矛盾这个问题上，麦肯锡充当了平安的“外脑”，在平安日后的发展中发挥了重要作用。也正是在这个时候，时任麦肯锡平安咨询项目的首席顾问张子欣开始了与平安的接触。

也正是从这个时候开始，先后有50多位外籍专业人才进入平安管理层，包括原平安集团总经理张子欣，前首席财务官和集团总经理汤美娟，总精算师斯蒂芬•迈尔等。

“不同时期引进不同股东。”这是马明哲在谈到战略投资者的时候经常说的一句话。

2002年10月，汇丰集团全资附属公司汇丰保险以6亿美元认购平安股份，持股比例为10%。

当时业内就有人认为，吸收汇丰6亿美元是平安尝试混业经营的重要步骤。

汇丰也在极短的时间内影响了平安。

孙建一说:“我们应该是最早和国际上接触，包括接轨的一家金融企业，10多年过去了，应该说不管是我们引进的境外战略投资者，还是我们聘请的大量外籍职业经理人，我们感觉对平安的发展起到了非常大的作用。他们首先给我们带来的是一种理念，如何按照市场化的原则去管理一个企业；其次就是给我们带来了一种国际标准，一个金融企业。”

先走先赢

2009年，时任平安集团总经理的张子欣在接受媒体采访时曾表示，平安必须选择走综合金融的道路，原因是在未来，平安的三大业务支柱——保险、银行和资产管理的边际效益会下降，而综合金融旗下的各子公司业务交叉销售，可以为股东创造出持续、稳定的价值。

他说，事实上，目前国内金融企业的整合成本还不算很高，国内的先行者们也有很多机会，多个产品交叉销售的获取成本也更低。“在这种情况下，综合金融是部分优秀金融企业必走之路，更是谁先走，谁先赢的关键。”

马明哲也认为，综合金融在平安发展的过程中为其创造了单一金融业务所无法比拟的优势。

首先，是业务和利润结构的稳定。

马明哲说，自确立“保险、银行、投资”三大支柱战略以来，平安的保险业务在快速增长的同时，银行和投资业务也在快速跟上。

其次，综合金融创造的协同效应，为集团内不同子公司提供了客户、IT、后援平台、品牌等共享的资源。

“综合金融让我们更高效地挖掘客户的潜在价值。金融业务客户的共性大，同一位客户有不同的金融服务需求，我们可以通过交叉销售，为每位客户提供各种产品的服务。”马明哲说。

“综合金融在很大程度上能够代表一定的国家竞争力。”张子欣说，“虽说不是所有的国内金融企业都适合做综合金融，但是综合金融一定是不可逆转的趋势。在中国搞综合金融，最重要的就是一个模式问题。”

最近，“平深恋”的顺利进行吸引了众多媒体眼球。

孙建一在接受媒体采访时表示，深发展和平安银行两家合并还没有最终结束，“现在是过渡阶段。下一步，深发展将吸收合并平安银行余下的9%左右的股权，按照国务院要求，两家银行将最终合为一家银行。”

而马明哲则雄心勃勃地表示，集团去年曾做过一个针对综合金融的发展规划，即用5年时间，让保险业务和非保险业务在平安集团内部的比重各占一半；用10年时间，使保险、银行、投资这三大主营业务的占比各为三分之一。

与此同时，平安“万佛朝宗”的计划也正在悄然构建，其目标是通过前、中、后台的整合，达成综合金融的最高境界，即“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。

马明哲20多年前的“综合金融”构想，正在一步步向现实靠近。

未来之路

现阶段，平安面临着新的挑战。

孙建一说:“从内部来说，目前平安几乎已拥有了所有金融牌照。如何更好地整合内部资源是我们面临的挑战；从外部来说，目前平安拥有6000多万个人客户，挑战在于如何使这些客户更好地享受公司的金融产品，如何让我们的产品渠道覆盖到如此大量的客户。”

“中国的金融市场非常大，我们有全世界最多的人口，以及快速增长的居民收入。中国人民的理财观念也在迅速提升，所以我们觉得市场非常大，我们还是会先聚焦在中国市场做好综合金融，另外，国际领先也是我们一直秉承的经营水平和发展目标，平安以外脑、外资、外体——三外著称，我们今后希望能够瞄准国际领先的机构，向他们学习，和他们一起成长。”他说。

“平安未来继续发展的话，最重要经营的就是我们的客户，”他说，“目前中国金融行业发展还在初级阶段，参考国外的经验，从初级阶段到之后市场成熟，客户的需求，尤其是零售客户，会逐步走向多元化，走向综合金融服务，因此，我们的工作重点和目标是无论集团哪家专业公司、无论是后台管理人员还是前线销售团队，都结成一个整体，围绕在客户周围，共同为客户提供最便捷、最优质的服务。”

关于平安未来的规划，孙建一在接受本刊记者采访时说:“平安的长期战略一直没有变过，我们的商业模式是一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务。基于上述发展目标，公司制定了清晰的战略规划:第一阶段仍以产、寿险业务为主体，持续贡献利润；第二阶段，银行和保险资金投资成为新的利润增长点；第三阶段以消费信贷、企业年金、新型健康险、新渠道和第三方资产管理为新利润增长点。”

“近年内我们会大力支持银行业务的发展，未来，投资业务也将快步跟上，实现‘三足鼎立’。”他说。